 高新企业大学 |  企业成长讲堂2011年4月22日公开课：研发人员的绩效管理与薪酬激励来源：发布时间：2011-12-28 13:35 【课程背景】 研发人员如何进行绩效管理?尤其是预研人员与平台开发人员以及测试人员如何进行绩效设计? 矩阵管理下一人多任务如何进行绩效管理?如何进行行项目绩效管理? 研发人员的基本工资与绩效工资以及奖金如何发放? 如何设计研发人员跨部门流动的职业通道? 如何对研发人员进行必备知识的培训和设计? 预研人员以及有风险的人员的绩效一定要宽松吗? 如何鼓励高水平的研发人员进行总体设计及评审和制定标准并带人? ………………………………. 本课程针对高科技企业研发的特点，围绕市场成功下的技术和产品创新的研发核心目标，对研发绩效管理和薪酬设计与发放进行简化操作，通过实际的案例让学员了解研发的绩效管理方案(包括PBC以及行为准则)和操作技巧以及研发人员的任职资格建设和明确职业发展通道,让学员知会并能行动。 【课程解决问题】 1、 研发人员对市场和财务成功负责,而不是对个人兴趣与爱好负责? 2、 研发人员的行为准则以及PBC和KPI以及KCP管理方式。 3、 掌握不同研发人员的绩效考核方法和薪酬发放的技巧；掌握不同的人员的绩效与薪酬设计。 4、 通过任职资格怎样保证高手进行核心技术开发和预研以及规划?怎样设计研发人员从测试到实施再到开发再到规划与总体设计。 5、 怎样对预研人员和平台人员以及产品开发人员和项目开发的人员进行绩效管理。 6、 怎样将一个技术过程变成一个可考核和可预警的过程,怎样通过绩效考核和让研发中的个人英雄为团队目标服务? 7、 如何对项目进行绩效管理? 怎样将好团队的差人和差团队的好人区别，并在绩效上体现? 8、 任职资格如何建设,怎样设计研发人员的职业通道?怎样保证研发人员跨部门流动。 9、 矩阵管理下的研发人员的绩效管理及如何解决一人多岗的绩效管理? 【课程对象】企业的董事长、总经理与高管，人力资源、技术、产品等部门领导 【培训时间】04月22、23日——2天（12小时） 【讲师简介】胡刚老师 融智资深讲师 研究方向：战略绩效管理、任职资格管理 曾任航天部最早的卫星应用集团—--北京航天卫星应用总公司的项目经理；在国内知名IT企业—--新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）。5年国有企业管理经历和8年民营IT企业管理经验，完成了从业务骨干向经营管理干部的转变。二〇〇五年加入融智咨询，是最早的合伙人之一，任融智战略绩效产品线负责人。主要研究方向为战略绩效管理、市场营销管理。 【课程大纲】 第一讲：研发人员的绩效管理与薪酬方案 1. 研发绩效面临的问题 1) 案例：典型企业面临的研发绩效管理的问题 2) 研讨：在绩效管理上面临的困惑 2. 研发绩效与薪酬管理方案 1) 任职资格实现对人的能力的考核(基本工资) 案例分析:软件与硬件人员的任职能力工资研讨 2) 以行为准则实现对基本能力和规则的考核(扣款) 案例分析:某公司的研发人员的行为准则以及高压线和防火墙 3) 以PBC等实现对过程的考核(月/季绩效工资) 案例分析:某公司研发人员的PBC 4) 以KPI等实现对结果的考核(年度绩效工资) 案例分析:产品经理与项目经理和预研部主管的KPI 5) 以KCP实现对项目关键路径上独特贡献的奖励(新项目的特别奖励) 案例 分析:为什么只有在关键路径上的关键资源并有独特贡献的人才有特别奖励 3. 研发人员的类型划分以及绩效管理的差别 1) 研发人员的分类 2) 项目的分类 3) 各类人员的绩效管理方式区别及案例(任职资格以及PBC和行为准则以及KPI的的排序) A、预研人员的绩效管理方式 案例:某公司的预研人员的任职资格+PBC为主的绩效管理方式 研讨:为什么创新的业务过程考核要严格.结果考核要宽松? 为什么对人的能力考核要严格? B、产品开发人员的绩效管理方式 案例:某公司产品开发人员的KPI和PBC 研讨:为什么产品开发过程和结果都要严格? C、平台开发人员的绩效管理方式 研讨:平台如何激励?平台人员的奖励如何发放? D、测试人员的绩效管理方式 研讨:测试人员的能力考核和结果考核如何进行? E、研发项目经理的绩效管理方式 研讨:项目经理的六个指标 F、系统级工程师的绩效管理方式 研讨:系统级工程师为什么要将总体设计以及评审和人员培养作为绩效管理的必备要素 G、研发职能管理部门的绩效管理方式 研讨:研发职能部门为什么要以任职资格和PBC为主考核? H、研发高管的绩效管理方式 案例分析:高管的述职模式 第二讲：研发人员的任职资格 1. 任职资格的定义和要素 案例分析:华为公司技术体系的职位序列 2. 任职资格的作用和应用实例 1) 案例分析:如何通过任职资格确保必备知识的培训 2) 案例分析:如何通过任职资格确保人员的跨部门流动 3) 案例分析:如何通过任职资格确保高级别的人员成为低级别人员的导师 4) 案例分析:如何通过任职资格设计同一岗位上分等分级的薪酬设计 5) 案例分析:如何通过任职资格分析研发人员的结构合理性 6) 案例分析:如何通过任职资格保证人员的不断学习和职业通道? 3. 任职资格的标准体系及开发方法 案例:任职资格标准的开发方法 任职资格标准开发的责任主体和流程 4. 任职资格认证的方法 案例:任职资格的基础认证 案例:任职资格的高级认证 第三讲：研发人员的职业通道设计 1. 典型技术群任职资格框架 2. 任职资格和职业发展通道设计的技巧 研讨：如何将大家不愿做的岗位设计成为员工成长的必经之路 3. 不同研发人员的职业通道 1) 软件人员职业通道设计 2) 硬件人员职业通道设计 3) 测试人员职业通道设计 4) 质量管理人员职业通道设计 第四讲：研发人员的行为准则及奖惩措施 1. 什么是行为准则 2 行为准则如何进行绩效管理 3 如何设计各类人员的行为准则 4: 案例分析:某公司研发人员的行为准则 某公司系统级工程师的行为准则 第五讲：研发的KPI制定方法 1. KPI的定义和要素 2. 典型的研发KPI有哪些 3. KPI形成和分解的方法步骤 4. KPI管理的组织分工 5. KPI适用的对象 1) 研讨：KPI推行中的困惑 2) 研发KPI适用对象 6. 不同研发组织的KPI指标 7. 项目KPI的考核办法 第六讲：研发人员的PBC制定方法 1. PBC的定义和要素 2. 研发PBC的来源 案例分析:预研人员的PBC 开发人员的PBC 3. 研发过程指标考核的方法步骤 案例分析:PBC与周报以及月报和季度计划以及年度计划的关联 4． PBC的应用分析 第七讲：研发人员的基本工资设计和薪酬 1. 研发员工的分类 2. 如何设计薪酬级别 3. 如何保证研发人员在不同等级的薪酬既人性化又有吸引力 4. 如何设计各类人员的固定工资和绩效(浮动)工资的比例 案例分析: 各类人员的比例经验分享 5. 如何针对不同类型人员的绩效工资拆分成季度和年度? 案例分析: 一般研发人员的比例拆分? 项目经理的比例拆分 第八讲:绩效工资的管理和发放 1. 季和月度工资绩效管理模式---PBC 2. 矩阵管理下项目经理与资源经理的关系 3. 过程绩效的管理与发放 案例分析：一人一岗的PBC设计程序及绩效管理程序和发放程序 案例分析：一人多岗的PBC的设计程序及绩效管理程序和发放程序 研讨：项目经理与资源经理在过程绩效发放中的关系？ 案例分析：项目经理与资源经理的过程绩效管理？ 4. 年度研发绩效奖励包的来源 5. 年度绩效管理与发放 案例分析：不直接负责财务指标的研发人员的年度绩效发放原则 直接负责财务指标的项目经理的年度绩效发放原则 预研人员的年度绩效如何发放？ 6. 如何确定特殊奖励： 案例分析：ＫＣＰ定特别奖励的方法 7. 如何设置补贴和战略岗位津贴 1) 研讨：如何解决我们绩效考核中的困惑 2) 案例：某研发中心薪酬设计方案 8. 各类研发人员的绩效考核和薪酬发放小结 9. 研发人员绩效沟通的工具 10. 研发人员的绩效沟通步骤和技巧
【课程时间】2011年04月22-23日
【培训地点】西安 胡刚老师 融智资深讲师 研究方向：战略绩效管理、任职资格管理 主要经历： 曾任航天部最早的卫星应用集团—--北京航天卫星应用总公司的项目经理；在国内知名IT企业—--新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）。5年国有企业管理经历和8年民营IT企业管理经验，完成了从业务骨干向经营管理干部的转变。二〇〇五年加入融智咨询，是最早的合伙人之一，任融智战略绩效产品线负责人。主要研究方向为战略绩效管理、市场营销管理。 主要咨询经历： 亲自主持的大型咨询项目包括：启明星辰战略绩效项目（包括绩效管理、任职资格和薪酬激励）；中创信测任职资格管理项目；东阿阿胶系统咨询项目（历时三年共四期，包括绩效管理、营销体系建设、研发体系建设等）；四川川润股份战略绩效和市场管理项目；华旗资讯战略绩效管理、任职资格和产品战略管理项目；东明石化战略绩效管理及任职资格管理咨询项目；神舟软件战略绩效、任职资格和薪酬激励项目；军工某大型总体研究院战略人力资源管理及任职资格管理项目等。 主讲课程：《技术型企业战略绩效管理实战》、《技术型企业的职位设计和任职资格管理实战》、《技术型企业的薪酬激励和员工职业生涯设计》、《非人力资源的人力资源管理》、《如何成为好的营销经理》、《销售项目管理与激励设计》等 北京航空航天大学毕业 硕士 【胡刚老师主持的典型咨询案例】 l 启明星辰：长期销售额增长，但利润增长缓慢，经过实施战略绩效管理咨询项目，06年收入增长40%，净利润成倍增长，07年实施IPD，实现了面向市场需求的开发，提高了新产品的盈利能力，再加上任职资格体系的设计和落地应用，规范了企业急需的产品经理、市场经理和客户经理的职业发展通道，中高级人才通过内部良性流动，能力不断提升； l 华旗资讯（爱国者）：公司规模在不断增加，但是赚钱越来越少，通过一期的预核算和KPI体系建立，当年净利润大幅增长；经过二期的薪酬激励和大客户直销体系的完善，收入结构趋向合理；通过三期的战略梳理和IPD的推行，精减了产品线，提高了市场响应能力，净利润稳固提升，创新能力明显加强；培训与咨询后，费用比率下降20%，销售收入同比增长30%，核心产品线的人均利润空间同比增长50%； l 东阿阿胶(000423)：06年签署三年系统咨询协议，通过IPD体系整体搭建，06、07、08连续年增长率超过30%，产品结构和区域结构合理性明显提高，产出体系特别是营销体系员工的任职资格显著提高，从公司战略到年度计划到预算KPI和薪酬的纵向绩效管理体系基本打通； l 中国航天科技集团某直属软件公司：2008年3月启动的管理系统咨询项目，通过一期的预算、核算、KPI体系建立，二期的任职资格体系建立，改善了公司的管理机制，减少了非产出活动，提升了员工任职能力；之后进行项目管理、产品开发流程等咨询和培训。 【收费标准】标准费用：2980元/人 1. 企业高管带领研发核心团队参加（3人以上含3人）：9折优惠 2. 4月05日之前报名，在原有团队报名优惠基础之上，每人优惠200元 如果学员因无法参加该期课程而要求转至下一期课程或者其他培训课程，须在原报名课程开课前5个工作日之前提出，并只能更换2011年度内的课程。课程费用以所换至课程的费用为准，席位以融智咨询确认为准。 【系统培训客户】 中国科学院、中国石化、同方股份、中国网通、华旗资讯、神舟软件、民生软件、大唐移动、和利时、东阿阿胶、航天一院、航空集团、驼人集团、新奥特、京东方光电、中国航天三院、中国运载火箭研究院、航天恒星、中国卫星、格林威尔、和协航电、声达软件、UT斯达康、中国电子科技集团、西南电子设备研究所、时代电子、建华电子、航天四院、安捷伦、中核建设、鼎桥通信、电科所、空间电源研究所、航天东方红、中国和平军工技术委员会、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、奥肯思、北电网络、北斗星通、东方通、动力机械研究所、动力源、吉思电气、经纬恒润、科诺伟业、联信永益、灵图软件、首信科技、曙光天演、万网志成、网脉天下、网中网、、中航机电、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、远梦家纺、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、海湾安全技术有限公司、环宇辰星、惠尔丰电子、康佳集团、科技集团科技质量部、浪潮集团、联想、海信移动、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、声达软件、时力永联、首都信息、天极信息、天下互联、星网锐捷等。
2011.04月“研发人员的绩效管理与薪酬激励”报名回执 Date： 年(y) 月(M) 日(D)
公司地址：海淀区阜成路73号裕惠大厦14层G1402 网址： www.rdmu.com.cn | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
