 高新企业大学 |  企业成长讲堂2010年7月签约机构公开课：全流程全要素的研发项目管理来源：发布时间：2011-12-28 13:24 2010年7月23日-24日. 北京 【课程简介】 本课程借鉴和总结国际一流企业采用的集成产品开发（IPD）研发项目管理方法，通过系统分析研究华为等高科技企业研发项目管理遇到的问题及成功经验，解决如何通过客户需求管理、结构化流程、跨部门协同、并行开发、产品货架化共享等方法，解决研发与市场脱节、质量与业务两层皮、进度与成本控制不住的问题，实现研发项目准确满足客户需求、确保质量、缩短研发周期及降低成本的目标。 课程详细介绍从客户需求到客户满意的研发项目全流程，以及全要素的研发项目需求管理、质量管理、进度管理、成本管理、绩效激励与人才培养。进一步介绍多研发项目管理的组织设计原则，多项目的分类与排序、资源动态管理、经验数据积累以及计划评审、监控与测评，构建研发项目管理体系。 【培训对象】 企业研发核心高管、技术总监、技术总师、运营总监；事业部及产品线总经理及核心团队；研发项目管理部、质量管理部、技术管理部等职能部门经理；预研项目、产品开发项目、定制项目及平台开发项目经理与核心骨干 【课程特色】 问题剖析、系统讲解、案例模板、互动研讨、技巧点评、理论总结。 【讲师简介】 周辉博士 清华特聘教授 融智咨询首席顾问 曾任华为公司副总裁、华为公司研发及项目管理的创建者，兼任华为特级讲师；曾任亿阳信通股份有限公司运营总裁。在企业战略设计、组织架构设计、研发管理、产品管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见解。尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。
【课程收益】 1. 通过梳理商业模式，明确产出线，建立责任主体，解决研发与市场脱节、技术开发与产品开发脱节以及复杂项目跨部门协同的问题； 2. 通过项目多方案选择、共享成熟产品应用、测试验证与缺陷归零、文档与评审以及岗位任职资格匹配等手段，解决质量与业务两层皮的问题； 3. 通过建立基于项目全流程的财务核算原则，明确各项成本费用的责任主体，降低开发成本与产品设计成本； 4. 通过分阶段投入资源，项目分类及项目排序，保证关键路径项目资源，解决多项目管理中资源冲突的问题； 5. 解决项目任务领导分派，员工等靠要的问题，使员工变“要我干”为“我要干”，主动承担挑战性任务，解决研发人员的激励问题； 6. 解决有经验的专家不愿意写流程、写文档与积累经验数据，不愿意培养团队的问题。 【课程大纲】 第一讲：竞争环境下企业研发的发展策略及对项目管理的要求 1. 技术型企业的研发六种产出模式 2. 技术项目开发、产品项目开发和定制项目开发的区别及定义 1) 产品开发的内容 2) 产品开发与技术开发和定制项目开发的区别 3) 企业的产品开发版本定义（如何区分V版本 R版本和M版本） 3. 产品成功的要素是什么？技术成功的要素是什么？项目成功的要素是什么？ 4. 竞争环境下企业的产品研发策略 1) 如何基于市场需求进行产品研发 2) 如何基于产品平台与技术平台和共享模块进行产品研发 3) 如何基于利润扩张和核心竞争能力的产品开发商业模式设计：T—P—B—C 4) 如何基于核心技术进行预研 【研讨】本企业的T—P—B—C产出商业模式 5. 企业项目管理演变历程 1) 项目经理的项目管理水平演进历程（由单项目管理向多项目管理演进） 2) 项目管理部的项目排序、计划与监控、资源协调、成本控制和体系建设演进历程 【案例】华为公司项目管理的演变历程 某军工企业在发展过程中遇到的两次瓶颈及项目管理的演变历程 第二讲：跨部门项目团队设计及矩阵管理灵活应用 1. 矩阵管理与直线制和职能制的组织的关系 2. 矩阵管理的优点与缺点 【案例】企业到何种程度用矩阵管理？ 3. 技术性企业业务发展带来的组织模式的演进过程 4. 横向产出部门与项目和平台的关系 横向产出部门的组织类型？ 5. 纵向资源部门与专业技术和人员职业通道的关系 资源部门的设计如何进行？ 6. 矩阵管理的灵活应用：强矩阵、弱矩阵及混合矩阵的定义 【案例】企业资源外包与任务承接的合同与协议书 【案例】企业在不同时期强矩阵使用的条件与要求及绩效管理指标 7. 产品开发跨部门团队构成及职责 1) 企业的多研发项目组织设计 2) 项目经理的职责及核心组和扩展组的职责？ 3) 产品开发尤其是工艺和结构及中试人员的职责？ 【演练】试画出本企业研发组织图，指出研发项目团队的组成； 对标先进企业，研讨提出组织设计改进思路。 第三讲：端到端的研发项目全流程 1. 产品开发的结构化流程的构成及表现形式 2. 市场需求、规划与研发流程之间的关联关系 3. 产品层次对应的各类研发流程 4. 产品开发为什么要分阶段评审和投入？ 5. 基于市场需求的产品包开发的内容 产品包开发为什么要先进行市场开发，然后进行技术开发再进行支撑开发及资料开发？ 6. 结构化研发的总体流程介绍 【案例】产品开发项目的阶段划分和主要步骤活动介绍 定制开发项目的阶段划分及主要步骤任务介绍 第四讲：产品开发实用项目管理工具、方法和模板 1. 项目目标制定及工具模板 1) 项目需求及项目目标 2) 项目任务书模板 3) 项目任务书的评审要素模板 2. 项目组织职责及项目组建立及模板 1) 矩阵管理下项目组与资源部门的关系——资源承接与任务外包模板 2) 核心组成员和扩展组以及外围组的定义及职责 3) 项目任命书模板 【案例】中试及工艺和结构尤其是模具开发的成员何时强矩阵进入项目组？ 3. 项目开工会议的议程及注意要素 【案例】项目开工会议模板 何种情况下开工会议中还要进行团队建设？ 4. 项目计划制定及三级计划体系 1) 计划管理的使用工具及三级计划的定义 【案例】WBS、PERT、GANTT、资源配置图 2) 项目计划制定及管理的流程 3) 如何根据需求分类划分项目路标和产品路标 4) 如何设计和控制项目的基线（需求基线，成本基线和规格基线） 5) 如何制定和评审一级计划 6) 如何制定和评审二、三级计划 【案例】一二三级计划的模板及评审要素 结构开发和中试二级计划模板 5. 项目计划监控与测评 1) 一二三级计划监控点的设计原则 2) 如何进行计划预警 3) 如何进行计划监控 4) 如何进行计划绩效管理 【案例】项目周报与月报模板 项目成员月度个人绩效承诺书（PBC） 项目计划监控汇报模板 项目预警工具与模板 5) 项目计划完成率计算 【案例】多项目计划完成率的计算 6. 项目预算与成本控制 1) 全流程全要素的研发项目财务核算原则及成本组成 2) 研发项目费用包分解 3) 项目预算分解步骤 4) 如何降低开发成本 5) 如何降低产品设计成本 【案例】研发、销售费用包分解经验数据 【案例】工时统计模板、项目预算模板 【研讨】结合自身项目，提出提高净利润的路径 7. 项目质量管理 1) 质量管理的流程 【案例】质量目标与计划模板详解 2) 如何在规划中构建质量方向 3) 在设计中构建质量基础 4) 在过程检视与走读中发现质量问题 5) 在技术评审中解决产品技术风险问题 6) 在测试与验证中解决产品问题 7) 在成本与绩效管理中建立质量保证激励机制 8. 决策评审 1) 评审点的选择及流程 2) 为什么要主审人制？主审人怎样选择副审人？分别负何种责任？ 3) 决策评审要素是什么？ 【案例】市场、财务、技术与知识产权评审要素 4) 决策评审会议如何召开？ 5) 如何保证评审人的高质量的评审？ 6) 如何对评审人进行绩效管理？ 9. 项目风险及项目总结 1) 研发项目计划的风险及规避办法 2) 研发项目总结要点 第五讲：研发项目绩效管理 1. 研发项目绩效管理三要素及与薪酬的对应关系 2. 如何基于任职资格与岗位评估，决定基本工资 3. 如何基于产出的季度/月度绩效考核，决定过程绩效奖金 4. 如何基于财务的年度绩效考核，决定年终绩效奖金 总结：技术型企业建立研发项目管理体系的典型步骤 【2010年开课时间】 时间：2010年7月23日-24日 北京 【讲师详细介绍】 周辉 融智咨询首席顾问 清华大学特聘教授 研究方向：战略规划、研发管理、战略绩效、市场营销 主要经历： 曾任华为公司副总裁、数据通信行销部总监、产品计划处总经理、网络营销部副总监、干部部副部长及交换机开发产品经理等职位，并兼任华为公司特级讲师；亿阳信通股份有限公司运营总裁兼营销总裁。 十四年通信产品研发、市场营销、项目管理和产品线管理经验；在华为从事过研发、人力资源、项目管理、财经管理、产品线管理、网络营销及产品行销等方面的工作。 华为公司研发项目管理的创建者，产品战略规划主要责任人，IPD项目核心小组负责成员、全程参与MECER咨询公司的组织设计项目、HAY公司人力资源项目以及KPMG的财务咨询项目和CMM的全面认证及推行，ERP项目研发的推行和实施辅导者。 在企业战略规划、组织架构设计、研发管理、人力资源管理及绩效测评有非常深入的理解和独到的见地，尤其是产品开发管理及管理的推行上有一套独持的经验，能让管理经验和方法落地和推行。 被学习型组织评为2007年度最佳创新培训奖，同时被清华大学和中国人民大学评为最佳客座教授。 毕业院校：北京航空航天大学 系统管理工程
【收费标准】 1. 标准收费：3200元/人； 2. 企业高管带领研发核心团队参加（3人以上含3人）：9折优惠 3. 7月10日之前报名，在原有团队报名优惠基础之上，每人优惠200元 如果学员因无法参加该期课程而要求转至下一期课程或者其他培训课程，须在原报名课程开课前5个工作日之前提出，并只能更换2010年度内的课程。课程费用以所换至课程的费用为准，席位以融智咨询公司确认为准。 企业大学会员可享受课程价格6.5折优惠 【系统咨询项目】 中国航天空间技术研究院（五院）、中国航天运载火箭技术研究院（一院）、中国电子科技集团29所、华旗资讯（爱国者）、四川川润股份、中创信测、汉铭信通、中国卫星、青牛软件、东阿阿胶…… 【系统培训客户】 IT通讯业：中国电力科学研究院、中电普瑞、中国科学院、京东方、中国网通、同方股份、华旗资讯、联想集团、联想网御、神舟软件、民生软件、大唐移动、和利时、北京华环电子股份有限公司、鼎桥通信、中兴通讯、东阿阿胶、驼人集团、烽火通信、启明星辰、格林威尔、和协航电、上海铁路通信信号、九阳小家电、声达软件、天极信息、UT斯达康、安捷伦、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、北电网络、北斗星通、东方通、风网信息、风行在线、海兰信、奥肯斯、吉思电气、经纬恒润、天士力研究院、科诺伟业、联信永益、灵图软件、首信科技、万网志成、网脉天下、网中网、新奥特、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、海湾安全技术有限公司、环宇辰星、惠尔丰电子、康佳集团、浪潮集团、海信移动、清华同方、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、声达软件、时力永联、首都信息、天极信息、南京国电南自、国电南瑞……………… 汽车行业：中国第一汽车集团公司技术中心、东风汽车、海马汽车、奇瑞汽车、上海乘用车中心、柳州五菱、江陵汽车、上汽通用五菱、东风汽车紧固件有限公司、联合汽车电子、一拖开创 军工行业：中国航天一院（运载火箭研究院）、航天三院、航天五院（空间技术研究院）航天恒星、航天九院、九院16所、772厂、航天八院、八院804所、811所、中国卫星中国电子科技集团29所、11所、15所、36所、53所、50所、西南电子设备研究所、时代电子、建华电子、航天四院电科所、空间电源研究所、航天东方红、中国和平军工技术委员会、航空集团、中航机电、动力机械研究所 2010年7月“全流程全要素的研发项目管理”报名回执表 Date： 年(y) 月(M) 日(D)
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