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企业成长讲堂

2010年8月20-21日公开课:技术型企业的战略绩效管理与员工激励(上海)

来源:发布时间:2011-12-28 13:23

【课程背景】

技术型企业面对激烈的市场竞争,要生存要发展,必须在产品和服务创新的同时,向管理要效益。推行绩效管理,是必经之路。然而很多企业在推行绩效管理时遇到了各种各样的困难,找不到解决问题的方法,最后流于形式或半途而废。

l 任何企业都适合推行KPI吗?

l 绩效管理就是单纯的目标结果考核吗?

l 处在不同发展阶段的技术型企业的绩效管理究竟有哪些特点?演进路径是什么?

l 战略绩效管理包含哪些要素、哪些活动?有哪些实用经验可借鉴?

l 业务部门和人力资源部门是如何配合,将企业战略目标变成可执行的行动目标并层层分解?

l 如何对企业中的技术人员实施绩效管理?如何区分组织绩效和个人绩效,如何落地?

l 如何对不直接承担指标的人员进行考核和激励?如何对直接承担指标的人员进行考核和激励?

融智基于战略与任职资格的绩效管理体系构架

实践证明,企业绩效管理问题靠人力资源部或业务部门的单方面努力是无法系统解决的,必须由业务部门与人力资源部门相互配合,采用统一的方法规划和分步实施,才能建立和完善企业真正的战略绩效管理体系。

本课程是由原华为公司副总裁兼研发干部部长周辉先生,任职资格与绩效管理专家胡刚先生带领融智核心团队,在系统总结了华为公司及数十家业界优秀技术型企业,在快速发展中成功实施基于战略和任职资格的绩效管理与薪酬激励的经验基础上,共同设计的培训课程,包括一整套系统的管理方法、工具、模板和经验数据。

【课程解决问题及收益】

1. 如何制定与业务规划相匹配的人力资源规划,并用绩效和薪酬将业务规划和计划落地?

2. 如何让企业中高层领导能纵向打通从企业战略、商业模式设计、流程、组织、职位到薪酬的关联关系,针对不同的人员进行绩效管理方法设计,薪酬设计并实施绩效的管理?

3. 如何让业务部门的领导通过设计行为准则,让研发人员的考核简单化?

4. 如何基于任职资格完成人岗匹配及工资核定?

5. 如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的区域和产品线中去?如何让优秀的员工主动承担更有挑战的工作,如何让员工由“要我干”变为“我要干”,“要我学”变为“我要学”?

6. 如何鼓励将任务、预算、KPI和激励统一以一定比例挂钩,实现内部虚拟核算制?

7. 如何让KPI层层落地?如何将预算、核算、任务和绩效关联起来统一考虑,以实现企业战略的落地,而不是各自孤立的对部门的数据负责?

【课程对象】

l 公司核心高管、人力资源总监、运营总监、财务总监、研发总监、营销总监;

l 人力资源经理、发展规划部经理、项目管理部经理、财务部经理、研发部经理、营销部经理及业务骨干等。

【课程特色】

一体化设计系统课程、实战案例点评辅导、实用模板工具经验、演进步骤技巧指导

【课程大纲】

第一讲:基于战略和任职资格的绩效管理与薪酬激励的关联架构

1. 技术型企业的战略人力资源管理体系

1) 技术型企业基于战略与业务流程的人力资源管理体系框架介绍

l 技术型企业人力资源管理中面临的问题

l 战略人力资源管理的总体框架模型

2) 愿景使命、战略目标和商业模式设计之间的关系

【案例】INTEL、华为等知名企业产出模型分析

3) 商业模式、业务流程与组织和职位的关系

【案例】典型企业的业务流程及其人力资源管理的特点

设计本企业面向产出的组织架构,明确各项业务的责任主体

2. 基于战略和任职资格的绩效管理与薪酬激励的关联架构

1) 绩效管理三要素

2) 融智绩效管理与薪酬激励模型

l 怎样确定员工的基本工资

l 用什么确定绩效工资?

l 怎样设置奖金、补贴和战略岗位津贴?

3. 技术型企业人力资源管理体系的建设思路和规划

1) 在体系建设过程中人力资源与业务部门的分工

【案例】某高科技企业的人力资源部工作路标图

第二讲:组织绩效KPI管理

1. 技术型企业绩效管理常见的问题

2. 企业年度目标形成的步骤

3. 组织绩效KPI管理及个人绩效PBC管理的关系与分工

【案例】组织绩效为什么是规划的职责?

个人绩效为什么是人力资源部的职责?

4. 典型的KPI

1) 典型的营销部门KPI

2) 典型的产品线及研发KPI

3) 典型的支撑部门KPI

4) KPI有哪些类别

5. 战略目标、预算以及KPI和经营管控的关系

6. KPI层次划分

研讨如何区分组织绩效和个人绩效

7. KPI指标来源及年度KPI产生的程序

8. 年度KPI推行的步骤及注意的问题

1) 公司指标及关联细化

【案例】不同企业不同体系的KPI指标及关联关系展示

2) 建立KPI库

【案例】KPI库样例

3) 自上而下明确各个部门的工作重点

4) 在KPI库中选取指标

5) 通过权重调节工作的重点方向

6) 通过KPI质询,完成自下而上修订

7) 完成KPI签署(责任状)并落实到个人绩效PBC

第三讲:基于行为准则与流程关键活动的过程绩效PBC管理

1. 过程绩效考核哪些内容?

2. 企业为什么要设置高压线、防火墙?

3. 过程绩效PBC模板及构成和来源

【案例】某企业PBC模板

1) 流程关键活动与PBC模板的关系

2) 计划管理与PBC的关联关系

【案例】某企业PBC与“项目卡”联动,保证员工“保质保量”完成工作

4. 过程绩效PBC的推行过程

5. 行为准则和PBC定量指标的关系

为什么成长型企业建立行为准则比设置绩效指标还重要?

【案例】某企业的行为准则样例

6. 过程绩效PBC和任职资格业务模型之间的关系

7. 周、月报和PBC之间的关系

8. 月(季)度PBC结果的强制分布

9. 过程绩效PBC的考核技巧

【案例】如何通过周月报管理进行监控

某公司个人PBC及其绩效考核

第四讲:技术型企业的任职资格管理及应用

1. 任职资格定义及体系构成

1) 怎样通过“上架”、“上位”和“上岗”完成人岗匹配及工资核定

2) 任职资格定义、目的及要素

3) 任职资格体系构成

【案例】某大型高科技企业任职资格体系

2. 任职资格如何在企业应用

1) 设立合理的员工职业发展通道

【案例】某大型企业关键产出序列的职业发展通道设计

2) 基于岗位能力要求的招聘/竞聘

【案例】某企业如何组织竞聘与部门建设

3) 通过任职资格确定基本工资

【案例】某企业通过基于任职资格的薪酬牵引,实现对高级复合型人才的培养

4) 建立基于职位胜任要求的培训体系

【案例】某企业根据任职资格能力要求建立基于职位的培训体系,变“要我学”为“我要学”

5) 基于任职资格的绩效沟通体系

【案例】某企业的研发人员绩效沟通实例

3. 如何进行任职资格标准的设计和认证

1) 任职资格标准设计的步骤

【案例】某专业任职资格标准设计

2) 如何进行任职资格认证

【案例】如何设置研发人员认证频率?

对出现关键事件、近期业绩表现不佳的员工,如何认定其任职资格?

3) 任职资格认证的四种方式与注意事项

【案例】任职资格评价应遵循的原则

4) 任职资格推行的步骤是先培训、再试点、逐步推行

【案例】某大型国有企业如何在两年内实施任职资格的落地推行

第五讲:技术型企业员工的薪酬激励设计

1. 针对企业不同类别人员设计不同的薪酬方案

【案例】某公司的人员分类

【研讨】成长型企业如何根据不同阶段不同人员组织进行绩效管理

2. 薪酬激励设计要注意的问题

1) 薪酬设计原则

【案例】某公司的基本工资与绩效工资及战略补贴及年终奖和特别补贴的发放原则

【案例】如何对客户关系介绍的人员进行薪酬发放?

如何对未来的成果发放绩效?

预研人员有成果后如何发放绩效奖金?

2) 激励模型

【研讨】薪酬是成长型企业的唯一激励模式吗?

3) 不同人员不同情况下基本工资与绩效工资的比例分配方式

4) 短期激励和长期激励如何在成长型企业的不同阶段以及不同员工的需求之间匹配?

【案例】华为骨干员工激励模型

5) 薪酬包增长与业务关联的指导原则

【案例】增长型业务和创新型业务以及防守型业务的薪酬包设计原则

3. 如何对不直接承担指标的人员进行考核和激励

1) 强制分布的类别定义

2) 不直接背指标的人员的薪酬激励方案

3) 为什么对不直接背指标的人员要进行强制分布

4) 不直接背指标的人员“超额奖励”发放原则是什么

4. 如何对直接承担指标的人员进行绩效管理

1) 直接背指标人员的考核和激励设计

2) 直接背指标人员费用奖惩原则

3) 如何通过对直接背指标人员超额奖励发放原则的设计实现鼓励增长

5. 如何对项目进行考核

1) 项目考核注意技巧

2) 一个人在多个项目中,如何考核

6. 如何设定特殊奖励方案

特别岗位津贴的设定原则

【案例】某公司薪酬激励设计案例

【课程时间】2010年08月20-21日 上海

【上课地点】上海

【讲师详细介绍】

胡刚老师 融智资深讲师 研究方向:战略绩效管理、任职资格管理

主要经历:

航天部最早的卫星应用集团的项目经理;在国内知名IT企业—新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁(分管产品线及人力资源管理工作)。5年国有企业管理经历和8年民营IT企业管理经验,完成了从业务骨干向经营管理干部的转变。二〇〇五年加入融智咨询,是最早的合伙人之一,任融智战略绩效产品线负责人。主要研究方向为战略绩效管理和任职资格管理。

主要咨询经历:亲自主持的大型咨询项目包括:启明星辰战略绩效项目(包括任职资格、绩效管理和薪酬激励);东阿阿胶系统咨询项目(历时三年共四期);四川川润股份战略绩效和市场管理项目;华旗资讯任职资格和产品战略管理项目;东明石化战略绩效管理及营销管理咨询项目;神舟软件战略绩效项目;军工某大型总体研究院战略人力资源管理及任职资格管理项目等。

主讲课程:《任职资格管理、薪酬激励和职业生涯设计》、《技术型企业战略绩效管理》、《非人力资源的人力资源管理》

北京航空航天大学毕业 硕士

【胡刚老师主持的典型咨询案例】

l 启明星辰:长期业绩增长,但利润增长缓慢,经过实施战略绩效管理咨询项目,06年收入增长40%,净利润成倍增长,07年实施IPD,实现了面向市场需求的开发,提高了新产品的盈利能力,再加上任职资格体系的设计和落地应用,规范了企业急需的产品经理、市场经理和客户经理的职业发展通道,中高级人才通过内部良性流动,能力不断提升;

l 华旗资讯(爱国者):公司规模在不断增加,但是赚钱越来越少,通过一期的预核算和KPI体系建立,当年净利润大幅增长;经过二期的薪酬激励和大客户直销体系的完善,收入结构趋向合理;通过三期的战略梳理和IPD的推行,精减了产品线,提高了市场响应能力,净利润稳固提升,创新能力明显加强;培训与咨询后,费用比率下降20%,销售收入同比增长30%,核心产品线的人均利润空间同比增长50%;

l 东阿阿胶(000423):06年签署三年系统咨询协议,通过IPD体系整体搭建,06、07、08连续年增长率超过30%,产品结构和区域结构合理性明显提高,产出体系特别是营销体系员工的任职资格显著提高,从公司战略到年度计划到预算KPI和薪酬的纵向绩效管理体系基本打通;

l 中国航天科技集团某直属软件公司:2008年3月启动的管理系统咨询项目,通过一期的预算、核算、KPI体系建立,二期的任职资格体系建立,改善了公司的管理机制,减少了非产出活动,提升了员工任职能力;之后进行项目管理、产品开发流程等咨询和培训。

【收费标准】标准费用:3200元/人

1. 企业高管带领研发核心团队参加(3人以上含3人):9折优惠

2. 8月5日之前报名,在原有团队报名优惠基础之上,每人优惠100元

如果学员因无法参加该期课程而要求转至下一期课程或者其他培训课程,须在原报名课程开课前5个工作日之前提出,并只能更换2010年度内的课程。课程费用以所换至课程的费用为准,席位以融智咨询确认为准。

高新企业大学会员可以享受6.5折优惠。

【系统培训客户】

中国科学院、同方股份、中国网通、华旗资讯、神舟软件、民生软件、大唐移动、和利时、东阿阿胶、航天一院、航空集团、驼人集团、新奥特、京东方光电、中国航天三院、中国运载火箭研究院、航天恒星、中国卫星、格林威尔、和协航电、声达软件、UT斯达康、中国电子科技集团、西南电子设备研究所、时代电子、建华电子、航天四院、安捷伦、中核建设、鼎桥通信、电科所、空间电源研究所、航天东方红、中国和平军工技术委员会、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、奥肯思、北电网络、北斗星通、东方通、动力机械研究所、动力源、吉思电气、经纬恒润、科诺伟业、联信永益、灵图软件、首信科技、曙光天演、万网志成、网脉天下、网中网、、中航机电、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、远梦家纺、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、海湾安全技术有限公司、环宇辰星、惠尔丰电子、康佳集团、科技集团科技质量部、浪潮集团、联想、海信移动、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、声达软件、时力永联、首都信息、天极信息、天下互联、星网锐捷等。

2010.08“技术型企业战略绩效管理与员工激励”报名回执

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