 高新企业大学 |  企业成长讲堂2010年1月8日企业成长讲堂课程：技术开发管理及核心技术创新 公开课来源：发布时间：2011-12-28 13:22
【课程简介】 课程针对在竞争环境下，企业技术开发管理和核心技术创新所面临的问题，提出产品开发必须基于货架技术，通过产品平台与技术平台以及产品共用基础模块（CBB）的建设，达到快速而低成本开发产品的目标。详细介绍了技术开发与产品开发的区别，产品开发的层次和并行开发的方法，以及怎样构建产品树和技术树，怎样梳理出共享技术，怎样梳理出核心技术与关键技术，怎样评估技术，怎样形成技术平台和技术规划及如何进行预研，如何进行知识产权管理，以及如何对技术人员进行绩效管理和激励。 【课程对象】 公司总经理以及分管研发的核心高管、技术总监、系统级工程师或总师、研发中心主管、技术管理部经理、项目管理部经理、研发项目经理、技术开发经理、核心技术骨干。 【课程特色】系统讲解、案例教学、互动研讨、理论总结、现场答疑 【讲师简介】航天五院技术创新体系创建人 曾经在中国航天工业总公司及下属二院和五院，从事型号项目研制、技术研发与研 发管理工作二十四年，早期跟随航天部科技司陶家渠司长研究航天系统工程管理。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，是院技术创新体系的主要创建者。 现任楚星融智咨询有限公司总经理，研究方向：战略规划、技术管理、研发管理 【课程解决问题】 1. 如何通过区分研发的六种产出模式，进而明确公司研发体系的定位和作用，设计企业发展的商业模式，推动企业的快速成长？ 2. 技术人员并不是越多越好，如何区分核心技术、关键技术、通用技术和一般技术，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，以减少公司非核心的研发人员，有效控制研发成本，提高研发的竞争力和投入产出比； 3. 如何通过预先研究突破产品开发中的核心技术和关键技术，完成关键器件验证，实现预研和产品开发的相对分离，以减少产品开发中的风险，确保产品准确、快速的推向市场； 4. 如何针对技术在产品中的不同应用状态，提炼出能够共享的技术包，形成技术平台和产品平台(CBB)，以解决技术共享和成熟度提升的问题； 5. 如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发； 6. 如何通过产品规划和市场规划结合技术创新主动的做技术规划，而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应； 7. 如何建立一套管理机制，让技术专家主动的参与客户的需求和规划研讨，并通过对自己的技术规划和产品规划的宣讲引导客户，牵引需求，并主动参与技术客户关系管理； 8. 如何建立一套管理机制，确保技术带头人通过高层技术交流，标准和论坛的参与、专利和知识产权的管理、技术文章的发表等方式提高技术影响力、构建公司的技术品牌； 9. 企业如何保证技术路径的创新滞后于功能的创新，研发工具的创新滞后于业务的创新。 【课程收益】 1. 竞争环境下技术型企业商业模式的发展与演变 2. 如何进行产品开发与技术开发分离，构建技术货架和CBB 3. 如何进行产品树与技术树的分解，以确保技术对产品的产出效益 4. 如何构建技术平台和CBB是提高研发效率的最佳方法 5. 技术的分类，技术定期分级和评估的要素 6. 技术路标规划与产品路标规划的区别及评审要素 7. 研发人员的绩效管理，怎样保证技术成果的市场成功 8. 怎样进行知识产权管理 9. 如何进行技术规划管理以及如何进行预研管理
【课程大纲】 第一讲：竞争环境下企业研发的发展策略 1. 竞争环境下技术型企业商业模式的发展与演变 2. 企业研发的六种产出模式 【案例分析】：INTEL/华为/联想/思科/亿阳/大唐/航天的产出模式分析 3. 竞争环境下企业的研发策略是准确、快速、低成本的进行产品开发 【案例分析】：华为公司为什么在98年进行创新的研讨 华为是如何理解创新必须为产出服务而不是满足个人的兴趣爱好 4. 预研开发、技术平台开发、产品开发和定制项目开发的区别及定义 【案例分析】：预研与平台开发和产品以及项目开发如何进行转化 如何确保技术领先的同时，实现产品开发与技术开发分离以及技术货架 5. 什么是研发的细腰形架构？如何形成？
第二讲：技术分类及核心技术创新管理 1. 如何进行技术分类？ 2. 如何区分核心技术与关键技术及一般技术和独有技术? 【案例分析】：技术是越多越好吗？技术人员是越多越好吗? 3. 如何识别核心技术与关键技术及独有技术？ a) 核心技术的六个特征 b) 核心技术与关键技术及独有技术的区别 c) 业界对技术管理的误区研讨 【案例分析】：识别核心技术与关键技术及独有技术的研讨 4. 核心技术的层次划分和区域划分以及时间划分的原则是什么？ 【案例分析】：系统集成技术与领域技术和专业技术的关系 系统集成技术如何构建? 5. 如何进行技术梳理，梳理流程和工具？ 【案例分析】：国外技术梳理的流程以及工具 6. 什么是产品树？ 【案例分析】：产品货架层次模型 某公司产品树示例 7. 什么是技术树？如何分解技术树？ a) 技术树的定义 b) 技术的层次划分 【案例分析】：某产品技术树 c) 技术树分解原则 d) 技术树的评价要素 e) 技术树的评审流程及评审表 8. 如何用FFBD（产品功能技术分解定义）实现产品树与技术树的关联 【实战演练】：产品树与技术树的关联，识别核心技术 9. 技术梳理的步骤及技术评价的三要素 【案例分析】：技术战略定位及投入策略 10. 核心技术与关键技术的管理和培育 a) 核心技术的管理过程 b) 核心技术的人员管理 第三讲：技术平台与产品平台管理 1. 为什么要进行平台管理 2. 平台管理的好处？ 3. 什么是平台？ a) CBB、货架和平台的定义 b) CBB、货架和平台的关系 【案例分析】：硬件的七层货架与软件的七层货架的示例 4. 技术平台和产品平台的区别是什么？ a) 技术平台和产品平台的定义 b) 技术平台和产品平台的区别 c) 平台的形成过程之一：项目中沉淀与共享 d) 平台形成过程之二：通过渐增规划平台 【案例分析】：华为公司四大技术平台和五大产品平台的形成过程 e) 平台开发需求的三个来源分析 f) 平台形成的七个步骤 5. 如何制定平台的激励方法 a) 平台定价原则 b) 项目成本补贴激励 c) 任职资格奖励原则
第四讲：预研管理 1. 预研包括的内容是什么？ 2. 技术探索与技术攻关及平台预研与技术开发、产品开发的关系是什么？ 3. 专业技术预研、系统预研、产品预研的定义和区别？ 【案例分析】：某公司为什么核心和关键技术不解决不进行产品开发而进行预研？ 为什么新器件选型要先进行预研？ 4. 预研流程、模板和活动说明 5. 如何进行预研项目管理（进度、质量、资源和成本）？ 6. 预研团队角色职责定位 【案例分析】：某公司预研部门为什么是铁打的营盘流水的兵？ 7. 如何对预研团队进行绩效管理（任职资格和KPI） 8. 如何选择预研人员? 【案例分析】：某公司预研人员为什么不选用毕业生和低层次的人员？
第五讲：基于市场和产品需求牵引的技术规划 1. 技术规划包括三部分内容及区别：技术战略研究和技术路标规划以及技术发展计划 2. 基于技术发展推动的技术规划的方法、工具、模板 【案例分析】：技术战略研究模板 技术路标规划样例研讨 3. 如何制定技术路标规划? 4. 技术规划制定的W型流程 【案例分析】：某公司的技术规划的层次划分及流程分析 体系规划与领域规划及专业规划的关系是什么? 如何进行层次划分和对接？
第六讲：核心技术的知识产权管理 1. 企业技术资产包括哪些内容 2. 如何制定专利管理流程 3. 如何在研发中确保知识产权的建立 4. 研发流程评审中知识产权的评审要素 5. 怎样通过知识产权保护核心技术 【案例分析】：某公司的知识产权管理案例 第七讲：研发人员的绩效管理和激励原则 1. 研发绩效管理的三要素与薪酬的对应关系：任职资格与行为规划及KPI和PBC与薪酬的结构对应关系 2. 研发人员的任职资格如何管理？ 【案例分析】：华为研发人员七级任职资格与薪酬关系 3. 研发人员的KPI和PBC设计和激励 预研与产品开发人员的KPI和PBC以及激励如何设计? 产品经理与项目经理的KPI和PBC以及激励如何设计? 【讲师详细介绍】 冷 力 强 北京楚星融智咨询有限公司 总经理 资深顾问 研究方向：战略规划、技术管理、研发管理 航天技术创新体系创始人 主要经历： 在中国航天工业总公司及下属二院和五院，从事型号项目研制、技术研发与研发管理工作二十四年，早期跟随航天部科技司陶家渠司长研究航天系统工程管理。历任中国空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，是院技术创新体系的主要创建者。 组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学和卫星地面应用系统及所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。 与周辉博士合作创建了北京楚星融智咨询有限公司，响应国家创新型企业建设的号召，引入国际一流企业的主流管理模式，合作开发了创新型企业建设系统解决方案，包括：九大管理系统和十八个管理支撑模块；经过对各行业十多家企业的管理咨询实践，使系统方案得到了验证和完善。 公司的宗旨与使命是使创新型企业建设系统解决方案在企业落地，确保企业客户的市场成功与财务成功，并通过管理咨询服务持续提升企业的核心竞争力。 【收费标准】标准费用：2800元/人 1. 企业高管带领研发核心团队参加（3人以上含3人）：9折优惠 2. 企业高管带领研发核心团队参加（5人以上含5人）：8折优惠 3. 如果后期采购2010年融智企业会员制，统一8折优惠. 如果学员因无法参加该期课程而要求转至下一期课程或者其他培训课程，必须在原报名课程开课前5个工作日之前提出，并只能更换2010年度内的课程。课程费用以所换至课程的费用为准，席位以融智咨询确认为准。 【核心要点】
融智【部分培训客户列表】 中国科学院、中国网通、华旗资讯、神舟软件、民生软件、大唐移动、和利时、东阿阿胶、航天一院、航空集团、驼人集团、京东方、中国航天三院、长征火箭研究院、航天恒星、中国卫星、格林威尔、和协航电、声达软件、天极信息、航立联、UT斯达康、中国电子科技集团、西南电子设备研究所、时代电子、建华电子、航天四院、安捷伦、中核建设、电科所、空间电源研究所、航天东方红、中国和平军工技术委员会、亚控科技、握奇数据。。。。。。通融通、艾默生、安捷伦、奥肯思、北电网络、北斗星通、东方通、动力机械研究所、动力源、风网信息、、风行在线、光桥时代、海兰信、航立联、鸿业同行、奥肯斯、吉思电气、经纬恒润、精雕科技、均方譜园、科诺伟业、联信永益、灵图软件、盛开交互、首信科技、曙光天演、万网志成、网脉天下、网中网、新奥特、中航机电、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、鼎桥通信、远梦家纺、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、海湾安全技术有限公司、威远生物、环宇辰星、惠尔丰、康佳集团、科技集团科技质量部、蓝领家纺、浪潮集团、联想、海信移动、清华同方、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、声达软件、时力永联、首都信息、天极信息、天下互联、闻亭数字、星网锐捷、依士文。。。
2010.1月“技术开发管理及核心技术创新”报名回执 日期： 年(y) 月(M) 日(D)
公司地址：海淀区阜成路73号裕惠大厦14层1402 [100036] 网址：www.rdmu.com.cn | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
