2015企业联合内训人力资源模块：事在人为---人力资源核心技能实战训练营

只要您参与三期，7天，42小时，即可享受西安交通大学MBA持续十年人力资源核心主讲高宏老师的深度剖析；体会人力资源专家高宏老师及其团队十年知识积淀；掌握人力资源核心技能的建立规则和实际解决之道。

西安宏略企业管理咨询有限公司是一家提供专业化管理咨询与管理培训的智力机构。公司十年来持续专注于人力资源领域的研究，2009年、2010年、2011年和2012年唯一一家连续四年被西安高新区评为最佳咨询机构的智业公司，2013年公司荣获西安高新区创新服务奖（西安地区唯一管理咨询公司）。为回报广大客户多年来的支持，2014年，公司举办了首届《事在人为---绩效薪酬实战训练班》，一经推出，专业、精确、实用的课程受到广大客户的积极响应和高度认可。

2015年，事在人为课程全面升级。由专注于人力资源行业研究和实践十多年的高宏老师领衔主讲，邀请各企事业单位高层精英提供2小时案例讲解，讲授范围扩大到人才开发和培训管理，成立《事在人为---人力资源核心技能实战训练营》。

课程设计思路：

1、 全部课程分为三期，第一期主要围绕如何建立绩效系统给出设计方法和思路；第二期主要针对能力素质模型的人才开发和培训体系建设给出实际操作方法和工具；第三期主要从岗位评估和具体的薪酬设计思路方面给出实用的设计方法和思路;

2、 好产品会说话，围绕实际，突出实效，落脚实操.

课程设计亮点：

1、 重点突出人力资源核心技能。整体设计不仅仅就事论事，而是围绕不同的企业境遇之下如何事在人为，如何在困境中完成人力资源对企业的推动，如何把握“人”与“事”的有机融合，取得老板的肯定，同级的支持，下属的理解。

2、 重点强化学员日常交流互动。成立宏略人力资源学习小组（学员起名高家庄），联合开办十二年的西安市人力资源沙龙，成立围绕人力资源的“拆书帮”活动，每两个人就一本人力资源专业书籍进行分析和解读，通过线上微信和线下活动多种形式，与省内外朋友交流，及时解决人力资源管理中存在的问题。

3、 重点解决学员资料精准搜索困难。搜索引擎只能进行关键字搜索，无法在您最需要的时候提供及时准确的人力资源资料。宏略公司团队通过长达近20年的积累，储备了1000G的浩瀚的人力资源资料，我们会为您每月提供不超过5个知识点，共10篇的精准人力资源资料。报名三人以上的单位，还可以享受三次使用定制提供资料的服务。

 课程收获：

1、  系统指导。以真实案例教会您如何设计和建立人力资源系统，针对国有企业、民营企业、超大型企业、中型企业、小微企业、制造类型企业、研发类型企业等等，我们都用真实案例展示。

2、  贴近实战。没有与课堂无关的游戏，没有天马行空的乱弹，没有不着边际的渲染，42小时全心全意投入到对问题的分析，足量的信息让您体验属于人力资源的饕餮盛宴。

3、  容易理解。易懂、易学、能执行是我们对于课堂的设计要求，我们对于难点会分层讲解，并提供可以编辑的（你懂得）的1G文本和PPT资料供您留存使用。

4、 持续服务。这个世界变化快，作为一家以本土人力资源管理为研究的专业机构，我们有责任对于您的碎片需求提供服务。我们将成立人力资源专业交流小组（高家庄），开展拆书帮活动，通过公司微信群及时解决您的个性化问题。

 课程地点：西安鸿业大酒店

 课程特色：围绕实际，突出实效，落脚实操；

讲授（30%）+案例分析（40%）+现场演练（30%），每个环节都有练习表格和互动环节。

 课程对象：企业负责人、中高层管理者、人力资源从业者

 讲师团队介绍：

讲师团队	简介
高宏老师	持续十多年专注于人力资源专业研究与实践的管理实战操作专家，西安交通大学连续十年MBA、EMBA(总裁班)核心课程特聘讲师，陕西工商管理硕士学院客座教授，国家注册咨询师，科技部火炬创业导师。
知名企业HRD、 实战专家	知名国有企业、民营企业真实案例分析、讲解、探讨。

 

课程班次安排：

1、 2015年开设两个班次，每个班次全部课程共3期；

2、每期2天1晚，共14小时，全部3期（一个班次）课程总共42小时。

 

课程时间进度：

 

课程内容	1502班次开课时间	1503班次开课时间
绩效管理体系建立与执行策略	4月	7月
企业人才开发与培训管理体系建设	6月	9月
岗位评估与典型岗位薪酬激励措施	8月	11月

 

 

2015年人力资源核心技能实战训练营时间安排示意

课程费用：

1502班次课程费用

Ø  3500元/期/人，全部三期为一个班次，连报三期原价10500元/人；

Ø  2015年2月15日前连报三期，8500元/人，优惠2000元；

Ø  2015年3月15日前连报三期，9500元/人，优惠1000元；

Ø  2015年3月31日前连报三期，10000元/人，优惠500元；

Ø  2015年4月报名，无优惠，按照3500元/期/人。（以上报名均指款项到账日期）

 

五大赠送服务：

Ø  同一单位来三人者赠送一个旁听名额；

Ø  免费获得价值1280元的《宏略咨询公司薪酬绩效管理工具包》；

Ø  免费参与宏略公司主办的价值600元的“99拆书帮”活动；

Ø  免费参与西安市人力资源沙龙组织的专题讨论“旭日行动”；

Ø  同一人连报三期（一个班次）课程，获得第二年免费参与复训的机会。（只需缴纳200元场地费）

 

主办单位：

 西安宏略企业管理咨询有限公司

协办单位：

西安市高新企业大学

西安六维企业管理咨询有限公司

西安新起点培训中心

西安胜任力企业管理咨询有限公司

 

垂询电话：029—81292696

详细课程内容查询网站：www.hongluehr.cn

学员课后感受视频网址：

http://v.qq.com/page/s/x/y/s0131sjv6xy.html    (鸿业通信王总)

http://v.qq.com/page/y/1/y/y01313sne1y.html  （达盛隔震盛总）

http://v.qq.com/page/j/0/9/j01397p1i09.html   （西部机场吕总）

 

 

《事在人为—人力资源核心技能实战训练营》

报名表

 

 

 

 

全部三期大纲目录

 

第一期  绩效管理体系建立与执行策略----1502班次（15年4月）/1503班次（15年7月）

 

一、       绩效管理再认识

1.      人力资源管理系统建设、运行和结果逻辑关系图

2.      人力资源管理成熟度层级模型

3.      企业不同发展阶段的人力资源策略

1)     绩效不能简单的定义为“行为+结果”

2)     绩效计划不能简单的理解为分解指标

3)     员工抵制高目标不仅是怕承担责任

4)     绩效管理流于形式是环节问题

5)     绩效考核不是简单的打分

4.      绩效管理的六个中国命题

5.      绩效管理系统是8个规则有机组合

6.      路在何方？-中国企业绩效管理实施现状调查

7.      案例剖析：北京某研究院人力资源管理诊断报告（摘录）

二、       建立综合平衡计分卡体系

1.      绩效管理有机整体联动系统思维图

2.      案例讨论：SWOT分析的演练

3.      好计划的标准

4.      完整的综合平衡计分卡体系应包括四部分

一是战略地图，二是关键绩效指标(KPI)，三是行动计划，四是同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系

5.      案例演练：描绘自己所在单位的战略地图

三、       平衡计分卡与目标管理

1.      案例：沸腾的绩效管理

2.      目标管理的1349

1)     一个中心：以目标为中心统筹安排工作

2)     三个阶段：计划、执行、检查（含总结）三个阶段

3)     四个环节：确定目标、目标展开、目标实施和目标考核

4)     九项工作：

l  计划阶段---论证决策、协商分解、定责授权

l  执行阶段---咨询指导、反馈控制、调节平衡

l  检查阶段---考评结果、实施奖惩、总结经验

3.      案例：绩效考核初期易陷困局

四、       SMART原则

1.      考核体系的五个要素

2.      工作目标设定原则

A.     S  具体明确的

B.      M  可衡量的

C.      A  有行动措施的

D.     R  符合现实的／结果导向

E.      T  时效力

3.      应用工具练习：TXYZ法则

五、       指标管理带动公司发展

1.      结果指标与行为指标

2.      指标的定义与描述

3.      绩效指标权重确定方法

A.     经验判断法

B.      按重要性排序法

C.      三维确定法

D.     虚拟指数法

E.      权值因子（因素）分析法

4.      案例：定性指标设计--突破非业务部门绩效考核困境

六、       具体岗位绩效指标的确定和实际应用分析

1.      服务质量的绩效指标设计

Ø  错误实践：只评价总体满意度

Ø  解决办法：使用SERVQUAL模型

Ø  案例：“两个指标”管好公司驾驶员

2.      态度、能力的绩效指标设计

Ø  五个方面进行考核和评价

Ø  案例：新浪绩效管理“七件事”

3.      研发/创意人员的绩效指标设计

Ø  知识员工难于考核原因，在于其创造价值难以衡量

Ø  基本解决思路一：结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

Ø  基本解决思路二：外评与内评相结合，以外评为主

七、       绩效沟通

1.      强制分布法

2.      案例：用"差额分布法"让绩效考核结果合理分布

3.      案例：强制分布，个人与团队业绩怎样挂钩

4.      绩效评估结果除了为薪酬给付提供依据外，还能干什么?

5.      建设性反馈——和上司沟通必备8个黄金句

八、       国企管理难点，民企的镜子---坦言稳定问题

1.      把中国文化吃透是做好国有企业干部工作的大前提。

2.      国企不重视稳定工作，就要付出政治代价，但如果过分重视稳定工作，则要付出经济代价。

3.      动辄批评体制、机制问题，只是一些正确的废话。国企中最见真功夫的硬能力—“在夹缝中成事”的能力。

 

第二期 企业人才开发与培训管理体系建设----1502班次（15年6月）/1503班次（15年9月）

 

一、       员工能力规划----建立人才开发矩阵

1.      人与组织如何匹配

2.      不同类型问题员工的分析

1)     功高盖主型

2)     倚老卖老型

3)     闷葫芦老黄牛型

4)     工作失宠型

5)     心理失衡型

6)     以牙还牙型

7)     完美主义型

8)     有恃无恐型 

3.      工具： 前馈式面谈——解读优秀员工的成功密码

4.      案例：格兰仕“向日葵计划"打造人才后备军

二、       能力素质模型的操作流程

1.      战略核心能力推导与职位划分

2.      确定建模对象

3.      企业员工的能力素质模型建模

4.      设计能力素质模型运作体系

5.      案例：帅才者，可以将将也

6.      娃哈哈坐标式定位培养储备人才

三、       基于BEI分析法的能力素质编码

1.      典型事例法

2.      能力素质编码五条规则

Ø  规则一：可编码的叙述是由被访谈者本人实施的行为

Ø  规则二：可编码的叙述必须清楚指明被访谈者实施行为的对象是谁

Ø  规则三：可编码的叙述必须描述已完成的特定行为

Ø  规则四：可编码的叙述描述了清晰且明确的事件

Ø  规则五：可编码的叙述描述了被访谈者当时真实想法和感觉

3.      练习：无领导小组讨论

4.      案例：一位新闻系学生的面试经过 （摘要）

四、       企业培训发展的四个层次

1.      培训体系设计的指导思想

Ø  培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点

Ø  以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点

2.      企业培训发展的四个层次：创业阶段、整合阶段、规范阶段、精细阶段

3.      培训的常见误区

1)     高层管理者的培训思维误区

2)     中层管理者的培训思维误区

3)     基层管理者的培训思维误区

4)     培训部门管理者的培训思维误区

4.      国企案例剖析：青岛啤酒  管培生的成长“四季”

5.      案例：国美电器“3L平台"高效搭建人才梯队

五、       培训体系对公司战略的支撑

1.      案例：DNA链式复制模式“克隆”人才

2.      成人培训七大步骤

1)     需求评估

2)     诊断分析

3)     目标设定

4)     课程设计

5)     组织与计划

6)     课程执行

7)     反馈分析

3.      案例：积分式培训操作要点

六、       培训效果评估

1.      柯克帕特里克培训效果评估模型

2.      反映层、学习层、行为层、结果层的衡量方法

3.      培训讲师的管理

4.      案例：G公司优化企业内部培训师管理机制

七、       构建以“学习发展体系”为中心的企业培训管理

1.      构建学习发展体系需解决五大问题

1)     学习内容：在有限的时间内，什么最值得员工学习?

2)     学习方式：如何计划和实施学习，才能促使大部分员工在高层次上进行学习，进而学以致用?

3)     测评机制：如何选择或设计测评工具和程序，才能有效评价员工的学习效果?

4)     如何确保学习内容、学习方式和测评机制彼此一致?

5)     如何确保学习顺序与人员使用与发展的一致性?

2.      培训落地一体化模式

 

 

第三期  岗位评估与典型岗位薪酬激励措施----1502班次（15年8月）/1503班次（15年11月）

 

一、       工作分析与其他系统的关系

1.      通过职位评估，解决不同职位的价值大小问题

2.      通过任职考察，解决职位与人员的匹配问题

3.      通过绩效考核，解决不同任职者的价值分配问题

二、       什么是工作分析---解决工作内容清晰准确的问题

1.      工作分析的含义

2.      现代意义上的职位分析起点——泰罗时间研究

3.      工作分析的指导思想和原则

4.      工作分析的作用

5.      5种岗位分析方法的优缺点

6.      岗位说明书设计的四个基本原则

三、       岗位说明书的编写技巧---解决工作内容标准化的问题

1.      为什么要制定职位说明书

2.      职责条目表达及方法技巧

3.      动词的使用

4.      编写注意事项

四、       工作/岗位评估---解决工作难易程度的问题

1.      岗位评估的常用方法

2.      对比排序法

3.      因素评分法

4.      岗位设计在企业岗位管理流程中的位置

五、       企业岗位评价工作存在的问题及对策---解决中小企业落地的问题

1.      评价标准与企业的战略目标和文化背景不相适应   

2.      评价对象存在“以人代岗”问题

3.      评价主体不具备公平性、代表性

4.      评价程序缺乏公开性、透明性

5.      评价体系缺乏动态更新机制

6.      案例：十万人兖矿集团岗位评价设计与实施

六、       战略导向的薪酬体系设计---解决薪酬思路的问题

1.      中华人民共和国薪酬体系沿革

2.      案例：1955年国家领导人工资制定过程

3.      案例：可口可乐公司从20世纪80年代初到07年的薪酬设计理念变化

4.      工资概念中的六大要点

5.      工资管理的六大原则

6.      薪酬设计的基本公式及其实践中的意义

A.     薪资变动范围（薪资区间/带宽）

B.      薪资区间渗透度

C.      薪资等级重叠度

D.     薪酬幅度

七、       工资中的激励原则---解决激励组合应用的问题

1.      刺激的“形式”比“内容”重要

2.      8种激励原则

1)     目标结合原则

2)     物质激励和精神激励相结合的原则

3)     引导性原则

4)     合理性原则

5)     明确性原则

6)     时效性原则

7)     正激励与负激励相结合的原则

8)     按需激励原则

八、       案例：给羊狼的DNA—销售人员的薪酬设计方案

1.      如何解决销售人员底薪加提成的简单激励

2.      销售薪酬设计的基本模型

3.      传统销售人员绩效薪酬设计方法

4.      定销售目标：独裁与民主之外还有第三条道路？

5.      新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯”模型

6.      案例：4S店销售人员激励关键点剖析

九、       常用薪酬策略应用案例---解决奖金的给付问题

1.      某集团公司“谈判工资制”的运用分析

2.      年薪制设计基本思路

3.      案例：薪酬的“三度原则”在不同企业的运用效果

4.      深度分析：绩效奖金的粘性及其应对策略

十、       福利设计思路---解决福利应对80/90的给付问题

1.      法定福利

2.      公司专项福利

3.      可选择的商业保险

4.      案例：菜单式福利运用策略

十一、  全景“薪点法”案例详解—某药业公司薪酬体系设计方案