2014年5月21日 事在人为---绩效薪酬实战训练班

西安高新企业大学企业联合内训l人力资源管理系列

 

讲师介绍：高宏 宏略咨询公司总经理，管理实战操作专家，国家注册咨询师，科技部火炬创业导师。西安交通大学连续九年MBA、EMBA(总裁班)核心课程特聘讲师。

讲授时间：

全部课程共3期  每期2天12学时

第一期     5月21日-22日   绩效管理体系建立与执行策略

第二期     7月 (待定)        岗位评估与典型岗位薪酬激励措施

第三期  10月（待定）     企业典型部门的绩效指标设计与落地措施

课程特色：围绕实际，突出实效，落脚实操；讲授（30%）+案例分析（40%）+现场演练（30%），每个环节都有练习表格和互动环节。

课程对象：中小企业负责人、中高层管理者、人力资源从业者

课程费用：2000元/期/人，西安高新企业大学和西安市人力资源沙龙注册会员两天1600元。同一单位来三人者，赠送一个旁听名额。免费获得《宏略咨询公司薪酬绩效管理工具包》。免费参与西安市人力资源沙龙组织的专题讨论“旭日行动”。

报名咨询电话：81292698（宏略公司）；81882296（高新企业大学）

 

 

一、       绩效管理再认识

1.      路在何方？-中国企业绩效管理实施现状调查

2.      绩效不能简单地定义为“行为+结果”

3.      绩效计划不能简单地理解为分解指标

4.      员工抵制高目标不仅是怕承担责任

5.      绩效管理流于形式是环节问题

6.      绩效考核不是简单的打分

7.      案例：北京某研究院人力资源管理诊断报告（摘录）

二、       综合平衡计分卡体系

1.      以员工发展和价值创造为主线的人力资源管理体系

2.      完整的综合平衡计分卡体系应包括四部分

一是战略地图，二是关键绩效指标(KPI)，三是行动计划，四是同战略、战略目标和指标跟踪回顾相配套的绩效考核体系

3.      平衡计分卡“卡”什么

4.      案例讨论：SWOT分析的演练

5.      案例演练：描绘自己所在单位的战略地图

三、       绩效考评工具实战分析

1.      常用工具分析

2.      案例：“360+KPI+优势分析”在A公司的应用

3.      案例：激发团队潜能的绩效管理

4.      综合案例：给小型民企集团绩效考核“3板斧”，第一板斧：“精简”；第二板斧：“规范”还是“实用”；第三板斧：砍不砍“水分”。

四、       绩效评估的方法

1.      52种评估办法

2.      排序法

3.      成对比较法

4.      尺度评价表法

5.      强制分布法

6.      案例：用"差额分布法"让绩效考核结果合理分布

7.      案例：强制分布，个人与团队业绩怎样挂钩

五、       绩效沟通

1.      绩效评估结果除了为薪酬给付提供依据外，还能干什么?

2.      绩效评估结果除了为薪酬给付提供依据外，还能干什么?

3.      建设性反馈——批评技巧

4.      和上司沟通必备8个黄金句

六、       案例：联想集团的绩效管理和奖金发放体系

 

第二期  岗位评估与典型岗位薪酬激励措施

 

一、       工作分析与其他系统的关系

1.      通过职位评估，解决不同职位的价值大小问题

2.      通过任职考察，解决职位与人员的匹配问题

3.      通过绩效考核，解决不同任职者的价值分配问题

二、       什么是工作分析

1.      工作分析的含义

2.      现代意义上的职位分析起点——泰罗时间研究

3.      工作分析的指导思想和原则

4.      工作分析的作用

5.      5种岗位分析方法的优缺点

6.      岗位说明书设计的四个基本原则

三、       岗位说明书的编写技巧

1.      为什么要制定职位说明书

2.      职责条目表达及方法技巧

3.      动词的使用

4.      编写注意事项

四、       工作/岗位评估

1.      岗位评估的方法

2.      职位评估常用方法

3.      对比排序法

4.      因素评分法

5.      岗位设计在企业岗位管理流程中的位置

五、       企业岗位评价工作存在的问题及对策

1.      评价标准与企业的战略目标和文化背景不相适应   

2.      评价对象存在“以人代岗”问题

3.      评价主体不具备公平性、代表性

4.      评价程序缺乏公开性、透明性

5.      评价体系缺乏动态更新机制

6.      案例：十万人兖矿集团岗位评价设计与实施

六、       战略导向的薪酬体系设计

1.      中华人民共和国薪酬体系沿革

2.      案例：1955年国家领导人工资制定过程

3.      案例：可口可乐公司从20世纪80年代初到07年的薪酬设计理念变化

七、       工资的概念

1.      工资概念中的六大要点

2.      工资管理的六大原则

3.      信号工资理论

4.      薪酬传递信息的机理

5.      薪酬幅度

6.      薪资等级重叠度

八、       激励的8大原则

Ø  目标结合原则

Ø  物质激励和精神激励相结合的原则

Ø  引导性原则

Ø  合理性原则

Ø  明确性原则

Ø  时效性原则

Ø  正激励与负激励相结合的原则

Ø  按需激励原则

九、       销售人员的薪酬设计方案

1.      销售薪酬设计的基本模型

2.      传统销售人员绩效薪酬设计方法

3.      定销售目标：独裁与民主之外还有第三条道路？

4.      新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯”模型

5.      案例：房地产企业项目奖金在集团总部和项目公司之间如何分配

6.      研发绩效与销售业绩的挂钩合适比例？

十、       常用薪酬策略应用案例

1.      某集团公司“谈判工资制”的运用分析

2.      年薪制设计基本思路

3.      案例：薪酬的“三度原则”在不同企业的运用效果

4.      深度分析：绩效奖金的粘性及其应对策略

十一、  福利设计思路

1.      法定福利

2.      公司专项福利

3.      可选择的商业保险

4.      案例：菜单式福利运用策略

十二、  全景“薪点法”案例详解—某药业公司薪酬体系设计方案

 

第三期 企业典型部门的绩效指标设计与落地措施

 

一、       SMART原则

1.      考核体系的五个要素

2.      工作目标设定原则

A.     S  具体明确的

B.      M   可衡量的

C.      A   有行动措施的

D.     R   符合现实的／结果导向

E.      T   时效力

3.      案例：积分制员工培训体系的构建

二、       国企管理难点，民企的镜子---坦言稳定问题

1.      把中国文化吃透是做好国有企业干部工作的大前提。

2.      国企不重视稳定工作，就要付出政治代价，但如果过分重视稳定工作，则要付出经济代价。

3.      动辄批评体制、机制问题，只是一些正确的废话。国企中最见真功夫的硬能力—“在夹缝中成事”的能力

4.      适合中国企业的考核体系必备五点

三、       指标管理带动公司发展

1.      结果指标与行为指标

2.      指标的定义与描述

3.      绩效指标权重确定方法

A.     经验判断法

B.      按重要性排序法

C.      三维确定法

D.     虚拟指数法

E.      权值因子（因素）分析法

4.      规避绩效指标设置的六大误区

5.      案例：定性指标设计--突破非业务部门绩效考核困境

四、       具体岗位绩效指标的确定和实际应用分析

1.      服务质量的绩效指标设计

Ø  错误实践：只评价总体满意度

Ø  解决办法：使用SERVQUAL模型

Ø  案例：“两个指标”管好公司驾驶员

2.      态度、能力的绩效指标设计

Ø  五个方面进行考核和评价

Ø  案例：新浪绩效管理“七件事”

3.      研发/创意人员的绩效指标设计

Ø  知识员工难于考核原因，在于其创造价值难以衡量

Ø  基本解决思路一：结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

Ø  基本解决思路二：外评与内评相结合，以外评为主

4.      立体分解关键业绩指标

五、       综合案例分析：KPI绩效薪酬激活员工

1.      废旧立新的初衷与思路

2.      基于KPI的绩效考评体系建构

3.      配套的绩效薪酬制度

4.      深度分析：部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的弊端

六、       落地措施---精细化管理

1.      精细化的操作 

2.      精细化的控制 

3.      精细化的核算   

4.      精细化的分析 

5.      精细化的规划    

6.      案例：如何面对绩效考核“不公”