 高新企业大学 |  培训资讯2013年08月23-24日研发人员的绩效管理与薪酬激励来源：发布时间：2013-08-06 16:16
课程背景 研发人员如何进行绩效管理?尤其是预研人员与平台开发人员以及测试人员如何进行绩效设计? 矩阵管理下一人多任务如何进行绩效管理?如何进行行项目绩效管理? 研发人员的基本工资与绩效工资以及奖金如何发放? 如何设计研发人员跨部门流动的职业通道? 如何对研发人员进行必备知识的培训和设计? 预研人员以及有风险的人员的绩效一定要宽松吗? 如何鼓励高水平的研发人员进行总体设计及评审和制定标准并带人? ………………………………. 本课程针对高科技企业研发的特点，围绕市场成功下的技术和产品创新的研发核心目标，对研发绩效管理和薪酬设计与发放进行简化操作，通过实际的案例让学员了解研发的绩效管理方案(包括PBC以及行为准则)和操作技巧以及研发人员的任职资格建设和明确职业发展通道 让学员知会并能行动。 课程解决问题 1、 研发人员对市场和财务成功负责 而不是对个人兴趣与爱好负责? 2、 研发人员的行为准则以及PBC和KPI以及KCP管理方式。 3、 掌握不同研发人员的绩效考核方法和薪酬发放的技巧；掌握不同的人员的绩效与薪酬设计。 4、 通过任职资格怎样保证高手进行核心技术开发和预研以及规划?怎样设计研发人员从测试到实施再到开发再到规划与总体设计。 5、 怎样对预研人员和平台人员以及产品开发人员和项目开发的人员进行绩效管理。 6、 怎样将一个技术过程变成一个可考核和可预警的过程 怎样通过绩效考核和让研发中的个人英雄为团队目标服务? 7、 如何对项目进行绩效管理? 怎样将好团队的差人和差团队的好人区别，并在绩效上体现? 8、 任职资格如何建设 怎样设计研发人员的职业通道?怎样保证研发人员跨部门流动。 9、 矩阵管理下的研发人员的绩效管理及如何解决一人多岗的绩效管理?
课程对象 企业的董事长、总经理与高管，人力资源、研发、技术、产品等部门领导
讲师简介 胡刚老师 融智资深讲师 研究方向：战略绩效管理、任职资格管理 航天部最早的卫星应用集团的项目经理；在国内某知名IT企业从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（主管产品线）；之后任亿阳信通主管营销副总裁；二〇〇五年进入融智咨询，是最早的一级合伙人之一；二〇一一年至今兼任爱科赛博联席CEO、主管战略人力资源及市场营销体系建设。
课程大纲 第一讲：研发人员的绩效管理与薪酬方案 1. 研发绩效面临的问题 1) 案例：典型企业面临的研发绩效管理的问题 2) 研讨：在绩效管理上面临的困惑 2. 研发绩效与薪酬管理方案 1) 任职资格实现对人的能力的考核(基本工资) 案例分析:软件与硬件人员的任职能力工资研讨 2) 以行为准则实现对基本能力和规则的考核(扣款) 案例分析:某公司的研发人员的行为准则以及高压线和防火墙 3) 以PBC等实现对过程的考核(月/季绩效工资) 案例分析:某公司研发人员的PBC 4) 以KPI等实现对结果的考核(年度绩效工资) 案例分析:产品经理与项目经理和预研部主管的KPI 5) 以KCP实现对项目关键路径上独特贡献的奖励(新项目的特别奖励) 案例 分析:为什么只有在关键路径上的关键资源并有独特贡献的人才有特别奖励 3. 研发人员的类型划分以及绩效管理的差别 1) 研发人员的分类 2) 项目的分类 3) 各类人员的绩效管理方式区别及案例(任职资格以及PBC和行为准则以及KPI的的排序) A、预研人员的绩效管理方式 案例:某公司的预研人员的任职资格+PBC为主的绩效管理方式 研讨:为什么创新的业务过程考核要严格.结果考核要宽松? 为什么对人的能力考核要严格? B、产品开发人员的绩效管理方式 案例:某公司产品开发人员的KPI和PBC 研讨:为什么产品开发过程和结果都要严格? C、平台开发人员的绩效管理方式 研讨:平台如何激励?平台人员的奖励如何发放? D、测试人员的绩效管理方式 研讨:测试人员的能力考核和结果考核如何进行? E、研发项目经理的绩效管理方式 研讨:项目经理的六个指标 F、系统级工程师的绩效管理方式 研讨:系统级工程师为什么要将总体设计以及评审和人员培养作为绩效管理的必备要素 G、研发职能管理部门的绩效管理方式 研讨:研发职能部门为什么要以任职资格和PBC为主考核? H、研发高管的绩效管理方式 案例分析:高管的述职模式 第二讲：研发人员的任职资格 1. 任职资格的定义和要素 案例分析:华为公司技术体系的职位序列 2. 任职资格的作用和应用实例 1) 案例分析:如何通过任职资格确保必备知识的培训 2) 案例分析:如何通过任职资格确保人员的跨部门流动 3) 案例分析:如何通过任职资格确保高级别的人员成为低级别人员的导师 4) 案例分析:如何通过任职资格设计同一岗位上分等分级的薪酬设计 5) 案例分析:如何通过任职资格分析研发人员的结构合理性 6) 案例分析:如何通过任职资格保证人员的不断学习和职业通道? 3. 任职资格的标准体系及开发方法 案例:任职资格标准的开发方法 任职资格标准开发的责任主体和流程 4. 任职资格认证的方法 案例:任职资格的基础认证 案例:任职资格的高级认证 第三讲：研发人员的职业通道设计 1. 典型技术群任职资格框架 2. 任职资格和职业发展通道设计的技巧 研讨：如何将大家不愿做的岗位设计成为员工成长的必经之路 3. 不同研发人员的职业通道 1) 软件人员职业通道设计 2) 硬件人员职业通道设计 3) 测试人员职业通道设计 4) 质量管理人员职业通道设计 第四讲：研发人员的行为准则及奖惩措施 1. 什么是行为准则 2 行为准则如何进行绩效管理 3 如何设计各类人员的行为准则 4: 案例分析:某公司研发人员的行为准则 某公司系统级工程师的行为准则 第五讲：研发的KPI制定方法 1. KPI的定义和要素 2. 典型的研发KPI有哪些 3. KPI形成和分解的方法步骤 4. KPI管理的组织分工 5. KPI适用的对象 1) 研讨：KPI推行中的困惑 2) 研发KPI适用对象 6. 不同研发组织的KPI指标 7. 项目KPI的考核办法 第六讲：研发人员的PBC制定方法 1. PBC的定义和要素 2. 研发PBC的来源 案例分析:预研人员的PBC 开发人员的PBC 3. 研发过程指标考核的方法步骤 案例分析:PBC与周报以及月报和季度计划以及年度计划的关联 4． PBC的应用分析 第七讲：研发人员的基本工资设计和薪酬 1. 研发员工的分类 2. 如何设计薪酬级别 3. 如何保证研发人员在不同等级的薪酬既人性化又有吸引力 4. 如何设计各类人员的固定工资和绩效(浮动)工资的比例 案例分析: 各类人员的比例经验分享 5. 如何针对不同类型人员的绩效工资拆分成季度和年度? 案例分析: 一般研发人员的比例拆分? 项目经理的比例拆分 第八讲:绩效工资的管理和发放 1. 季和月度工资绩效管理模式---PBC 2. 矩阵管理下项目经理与资源经理的关系 3. 过程绩效的管理与发放 案例分析：一人一岗的PBC设计程序及绩效管理程序和发放程序 案例分析：一人多岗的PBC的设计程序及绩效管理程序和发放程序 研讨：项目经理与资源经理在过程绩效发放中的关系？ 案例分析：项目经理与资源经理的过程绩效管理？ 4. 年度研发绩效奖励包的来源 5. 年度绩效管理与发放 案例分析：不直接负责财务指标的研发人员的年度绩效发放原则 直接负责财务指标的项目经理的年度绩效发放原则 预研人员的年度绩效如何发放？ 6. 如何确定特殊奖励： 案例分析：ＫＣＰ定特别奖励的方法 7. 如何设置补贴和战略岗位津贴 1) 研讨：如何解决我们绩效考核中的困惑 2) 案例：某研发中心薪酬设计方案 8. 各类研发人员的绩效考核和薪酬发放小结 9. 研发人员绩效沟通的工具 10. 研发人员的绩效沟通步骤和技巧 【课程时间】2013年08月23-24日 西安 【讲师详细简介】 胡刚老师 融智资深讲师 资深顾问 曾任：北京航天卫星应用总公司的项目经理 新奥特集团副总裁（分管产品线及人力资源管理工作） 亿阳信通副总裁 现任：融智咨询战略绩效产品线总经理、资深顾问 西安爱科电子联席CEO 工作及咨询经历： 曾任航天部最早的卫星应用集团—--北京航天卫星应用总公司的项目经理；在国内知名IT企业—--新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）。之后在亿阳信通任副总裁，主管人力资源及市场体系建设。2005年加入融智咨询，任战略绩效产品线总经理。 5年国有军工企业管理经验、8年民营IT企业管理经验，8年高科技企业绩效管理咨询经验。 深通我国高科技企业各个发展阶段绩效管理具体操作及落地实施方法，不仅知道结果，更知道演进过程和演进步骤，现场结合企业实际具体问题，提供改进思路及详细解决方法。 主要研究方向： 基于战略的绩效管理和薪酬激励、研发体系建设和研发绩效管理，任职资格体系建设。 主讲课程： 《战略绩效管理》、《研发绩效管理》、《研发人员的职业素养》、《任职资格、职业生涯设计和薪酬激励》、《非人力资源的人力资源管理》、《从业务骨干转向经营管理干部》等 部分亲自主持的大型咨询经历： 1. 启明星辰战略绩效项目（2006年-2008年，基于IPD流程的任职资格、绩效管理和薪酬激励）； 2. 国网电力科学研究院战略人力资源管理项目（2011年签订了五年合作协议，全面推动大研发体系建设）； 3. 东阿阿胶系统咨询项目（2006-2008年，以IPD为核心，构建大市场营销体系、开发销售工具包及市场营销人员薪酬激励方案制定等相关内容，历时三年共四期）； 4. 四川川润股份战略绩效和市场管理项目（2007年-2008年，包含产出线经营预警分析、产出线规划、市场营销体系、管理机制及销售工具构建及优化）； 5. 华旗资讯战略绩效、任职资格和产品战略管理项目（2006年-2009年，一期的预核算和KPI体系建立；二期的薪酬激励和大客户直销体系的完善；通过三期的战略梳理和IPD的推行）； 6. 航天神舟软件战略绩效项目（2008年-2009年，一期的预算、核算、KPI体系建立，二期的任职资格体系建立，改善了公司的管理机制，减少了非产出活动，提升了员工任职能力）； 7. 军工某大型总体研究院战略人力资源管理项目（2008年-今，产品规划、组织建设咨询、长征学院总体规划及建设）； 8. 爱科电子战略绩效及任职资格管理项目（2010年-今，战略绩效，产出线及市场营销体系规划；打造产品经理特训工程、销售项目管理流程及销售工具包优化）； 9. 清软创新战略绩效管理咨询项目（2010年-2011年）； 10. 华力创通组织建设、战略绩效管理（2011年）； 11. 大唐无线移动创新中心任职资格管理咨询项目（2011年-今）； 12. 绿伞化学战略人力资源管理项目（2011年）； 13. 普瑞科技任职资格体系建设及培训外委项目（2012年）； 14. 苏州金龙汽车战略绩效管理辅导项目（2012年-至今）。 ……. 【收费标准】西安地区特别优惠：2000元/人 【系统培训客户】 中国电力科学研究院、中电普瑞、中国科学院、京东方、中国网通、同方股份、神州数码、方正阿帕比、海信移动、浪潮集团、华旗资讯、联想集团、联想网御、用友软件、神舟软件、民生软件、瑞星科技、金山软件、大唐移动、和利时、华环电子、鼎桥通信、中兴通讯、烽火通信、瑞斯康达、启明星辰、格林威尔、和协航电、中国电信北京研究院、上海铁路通信信号、声达软件、天极信息、理想信息、联动优势、支付宝、号百信息、UT斯达康、安捷伦、亚控科技、握奇数据、通融通、艾默生、安捷伦、北电网络、北斗星通、东方通、风网信息、风行在线、海兰信、奥肯斯、吉思电气、经纬恒润、科诺伟业、联信永益、灵图软件、首信科技、万网志成、网脉天下、网中网、新奥特、中和威软件、紫光华宇、博康安防、成都索贝、益臣高新、得实信息、海湾安全技术、环宇辰星、惠尔丰电子、康佳集团、科技装备商会、日电卓越、北塔通讯、时力永联、首都信息、天极信息、金风科技、国电南自、国电南瑞、美的、九阳……………… 一汽技术中心、一汽轿车、东风汽车、海马汽车、长城汽车、比亚迪汽车、华晨汽车、苏州金龙、厦门金龙、宇通汽车、宇通重工、奇瑞汽车、上海乘用车中心、柳州五菱、江铃汽车、上汽通用五菱、申沃客车、东风汽车紧固件、联合汽车电子、一拖开创…………………. 东阿阿胶、威远生物、驼人集团、深迈瑞、正大天晴、天士力研究院……… 中国航天一院（运载火箭研究院）、航天三院、航天四院、航天五院（空间技术研究院）、航天七院、航天恒星、航天九院、九院16所、772厂、航天八院、八院804所、805所、811所、中国卫星、中国电子科技集团29所、10所、11所、14所、15所、27所、28所、32所、36所、41所、43所、50所、52所、55所、西南电子设备研究所、时代电子、建华电子、航天四院电科所、空间电源研究所、动力机械研究所、航天东方红、中国和平军工技术委员会、国防科工委办公厅、国航科学技术工业委员会、国务院国有资产监督管理委员会、滨湖电子、航空工业集团、沈飞、航空青云、空空导弹、618所、624所、飞行试验研究院、航空制动器、中航机电…… 2013.08月“研发人员的绩效管理与薪酬激励”报名回执 Date： 年(y) 月(M) 日(D)
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